Column: Als medewerkers stoppen met denken
Procesoptimalisaties, automatisering, lean-projecten. Oh, wat worden wij daar blij van. Stroomlijnen, efficiency verhogen, allemaal dingen die organisaties dagelijks proberen te doen. Allemaal zaken waarbij de medewerkers zich aan de procesafspraken moeten houden. Allemaal zaken waarbij de actie gaat vóór het denkvermogen.
De toeslagenaffaire laat zien wat er gaat gebeuren met uw organisatie wanneer mensen gedwongen worden klakkeloos het proces te volgen. Zelfs de rechters die betrokken waren bij processen die slachtoffers in deze affaire aanspanden, stopten met denken en gingen klakkeloos het proces volgen. Bedrijfsprocessen zijn er om ervoor te zorgen dat de geleverde input (vaak de vraag van de klant), wordt omgezet in de gewilde output (vaak een tevreden klant). Uw processen zijn daar ondergeschikt aan. Medewerkers moeten bewegingsruimte hebben, passend bij hun functie. Nu snap ik dat een piloot erg weinig persoonlijke bewegingsruimte mag hebben: ik zou het niet fijn vinden wanneer de piloot enkel op zijn gevoel af gaat (beetje hoger, beetje lager), ‘Ach, het is maar een waarschuwingslampje.’ Nee, die piloot moet zich strikt aan de afspraken houden, maar toch: Chesley ‘Sully’ Sullenberger, hield zich niet aan de instructies terug te vliegen naar het vliegveld, omdat hij wist dat hij dat niet ging halen. Hij landde op de Hudson rivier en redde op die manier het leven van 155 inzittenden. Hij volgde bewust de regeltjes niet. De rechters legden slachtoffers van de toeslagenaffaire terugbetaalboetes op van 27.000 euro omdat zij 73 euro niet betaald hadden. Allemaal keurig volgens het boekje, allemaal keurig volgens de regels.
In mijn optiek moeten bedrijfsregels, procesafspraken, een organisatie in 95% van de tijd keurig door het proces leiden, maar voor die overige 5% moeten processen ook de ruimte bieden om eens af te wijken van de regels. Wel moet er goed gekeken worden naar de risico’s die men daarmee loopt. Vaak zijn de mensen die het werk uitvoeren de experts op hun vakgebied (althans, dat zou zo moeten zijn: if you pay peanuts, you’ll get monkeys). Die mensen kunnen vaak wel inschatten wat wel kan en wat niet kan. Door alle olifantenpaadjes dicht te timmeren krijg je een prachtig proces, maar levert het tevreden klanten op?
Ik ben het al vaak zelf tegengekomen: een aanvraag bij een telecom-aanbieder, die niet goed loopt: ‘U moet een nieuwe aanvraag indienen, onze levertijd begint dan opnieuw.’ Of ‘Uw geboortedatum klopt niet met ons systeem, kunt u de geboortedatum in ons systeem verklaren (01-01-1900)?’ ‘Computer says no’. Heeft u nu zo weinig vertrouwen in uw medewerkers dat zij nooit eens eigen initiatief mogen nemen? Denkt u dat medewerkers zich ten doel hebben gesteld uw systeem te boycotten? Nee, 99,9% van alle medewerkers willen uw klant helpen! Maar u moet uw medewerkers helpen, door ze bevoegdheden te geven, door ze gelegenheid te bieden initiatief te tonen, door zo nu en dan ook buiten de vakjes te kleuren.
De normen zeggen dat processen beheerst moeten worden. Dat betekent niet dat ze volslagen dichtgetimmerd moeten worden. Gun uw medewerkers eens de kans klantgericht te zijn. Laat ze eens creatief zijn, máár zorg er ook voor dat men competent is en zich bewust van de risico’s die er zijn. Stel risico’s centraal in werkoverleg, betrek uw medewerkers in het ontwikkelen en ontwerpen van procesverbeteringen. Mensen die het werk doen, weten vaak het beste hoe het beter, handiger en sneller kan.
Uw medewerkers willen niets liever dan te werken in een omgeving waar zij tot wasdom kunnen komen, waar hun initiatief wordt gezien en herkend. Waarbij zij zichtbaar kunnen bijdragen aan een tevredener klant!
Bron: Kwaliteit in Bedrijf