Column: Management of Change voor Dummies
Wat is de basis van een goede Management of Change (MoC)? Volgens onze trainer en Lead Auditor Matthijs Dierick ligt het allemaal in de voorbereiding!
De implementatie van nieuwe software bij de belastingdienst, de invoering van een nieuw communicatiesysteem bij de politie, de implementatie van SAP binnen een productiebedrijf… Hoe vaak hoor en lees je niet dat deze veranderingen totaal uit de klauwen lopen en de verandering enorme vertraging en gigantische budgetoverschrijdingen veroorzaakt. De voorgenomen verandering heeft een concreet doel; de uitvoering wordt echter vaak enorm onderschat. De impact van een verandering kan direct en indirect grote gevolgen hebben voor een organisatie.
Grote complexe organisaties in de industrie beschikken bijna altijd over een MoC-procedure: een Management of Change-procedure. Wanneer er aanpassingen aan de installaties nodig zijn, wordt elke verandering eerst via de MoC-procedure gereviewd, om zodoende te beoordelen wat de mogelijke consequenties van de verandering zijn. De MoC-procedure gaat langs de verschillende functionarissen die de verandering bekijken vanuit hun expertise: veiligheid, proces safety, onderhoud, productie, wet- en regelgeving, et cetera.
Wanneer we kijken naar de ISO-normen (en dan met name de ISO 9001 en de ISO 45001) dan verwachten deze normen een vergelijkbare benadering.
ISO 9001 heeft 3 paragrafen die specifiek verwijzen naar het beheersen van wijzigingen. Het begint bij paragraaf 6.3: Het plannen van de wijziging. Noem deze paragraaf nu eens ‘bezint eer gij begint’. Organisaties hebben wel het doel voor ogen, maar denken veel te weinig na over de mogelijke consequenties die de verandering met zich mee kan brengen. De verandering wordt te snel doorgevoerd, waardoor de processen na die tijd enorm worden verstoord doordat er onvoldoende rekening is gehouden met de randvoorwaarden (kennis, kunde, informatie, werkwijze, e.d.).
In paragraaf 8.1 schrijft de High Level Structure (HLS) duidelijk dat ‘geplande wijzigingen moeten worden beheerst’. Simpel gezegd: wanneer je een verandering goed plant en er goed over nadenkt, dan moet de verandering zonder al te veel problemen ingevoerd kunnen worden. De druk die achter de snelheid van de verandering wordt gezet, krijgt echter meestal de voorkeur. Met als gevolg: mensen zijn nog niet klaar voor de verandering, de werkwijzen zijn onvoldoende aangepast, er is meer focus op de planning dan op de randvoorwaarden.
Met MoC voor Dummies probeer ik duidelijk te maken dat je niet een enorme organisatie hoeft op te tuigen voor de implementatie van de verandering, maar wel dat je eerst een brede risico-inschatting gaat maken over de mogelijke impact en de risico’s van de verandering. Door van tevoren goed na te denken over de mogelijke risico’s, deze te wegen, en hier beheersmaatregelen op in te stellen krijg je een veel beter inzicht in de mogelijke gevolgen van de verandering. Maak daarna de planning voor de implementatie. Mij valt keer op keer op dat de deadline van de implementatie eerst wordt vastgesteld, en dat er na die tijd, summier, over de impact wordt nagedacht. De deadline is heilig, dus om die te halen worden de beheersmaatregelen geskipt: dat bespaart immers tijd. De verandering is er op tijd, maar daarna begint de ellende… De effectiviteit keldert, omdat de medewerkers onvoldoende getraind zijn, informatie kan niet meer worden gevonden, klanten klagen en de kosten vliegen de pan uit.
De basis van goede Management of Change ligt in de voorbereiding. Neem de tijd, bekijk de risico’s vanuit een breed perspectief en … denk ook eens na over een plan B voor het geval plan A toch niet verloopt zoals gepland. Het beheersen van veranderingen is cruciaal, maar laat je niet opjagen door mensen die zelf amper getroffen worden door de consequenties van de verandering!